成长是两部分组成的闭环：一个是学习，一个是训练。学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的;光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。
2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职(很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队)。
不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。
很快，我们就在2022年9月底的雁西湖战略会上达成一个重要的共识，全面学习HW，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织(人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合)，能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队买的HW的公开书籍，每个人都不低于十本，我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学!学!学!
学习到的知识，需要实战才可以成长。这里面即涉及进攻的实战，也涉及防守的实战，我们作战的目标就一个：把学习到的知识，通过实战训练，获得成长，变为能力。每一次实战，都可以验证我们学习到的知识能否变成能力，另外还可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。
进攻实战当然是30万元以上销量最好的BBA。我们向他们学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的1/5;我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到2022年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，在几个月内就把全国的转化率提升了三倍，销售人均达到了11辆/月，除了销量在增长，销售的人均收入也做到了新势力的第一，团队更加稳定了。我们通过实战，在BBA身上学到了太多东西，很多时候也感慨，二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下BBA的基础能力，而不是天天搞什么生活方式，销量至少提升30%以上。
至于防守的实战，由于我们一直是30万以上新能源汽车销量最好的品牌，所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏G9的挑战，号称30万以上消灭混动SUV，团队很认真的进行了防守的实战。通过实战，学习了小鹏G9上很多产品的优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专门针对理想L7重新进行了一次发布会，并且在合适的时间推出了重要的理想L7 Air车型。
接下来就是无论如何都绕不开的问界M7，我们提前停产了理想ONE(并给供应商付了10亿的赔偿，所以我们在供应商那里的口碑还不错，我们销量爬坡的时候，合作伙伴都愿意优先支持我们)，提前两个月发布并交付了理想L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战，理想L8彻底接过了理想ONE峰值的销量。我们后来还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对IPD的流程进行了一轮优化，解决了我们认为问界M7在流程上遇到的一些小问题，优化后就更好用了。
此后我们进行的防守实战还有腾势D9、智己LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等，在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西，无论是产品能力还是销售能力。其中学到最多的还真是腾势D9，比亚迪(261.220, 0.71, 0.27%)的组织能力和操盘能力和他的规模成正比，已经远胜其它企业了。
这就是从去2022年8月崩盘的4000多辆交付，一路成长到今年6月目标超过30000辆交付，一路走过来最真实的内心想法和实战成长。
无论是进攻的实战，还是防守的实战，我们其实并没有能力改变竞品们的销量，其实竞品也从来没有改变过我们的销量，我们唯一改变的是我们可以学到的更多，训练的更多，成长的更快。这很重要，因为这就是我们的驱动力。
进攻就要认真的进攻，防守就要认真的防守，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长，不能停下来。
掌控自己的命运，挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。
