综合能源服务的商业模式

综合能源服务企业必须建立起同非竞争者、竞争者、非能源行业的专业服务机构、供应商的稳定合作关系关系，从而有效减少风险、实现规模效应，以构建互利互惠的商业生态圈。

综合能源服务是将能源销售服务、分布式能源服务、节能减排及需求响应服务等三大类组合在一起的能源服务模式，本文将介绍综合能源服务的概念、商业模式，以及其面临的挑战和机遇。

什么是综合能源服务

按照关联的紧密程度和业务发展模式的相似程度，能源服务归纳为三类。第一类是能源销售服务，包括售电、售气、售热冷、售油等基础服务，以及用户侧管网运维、绿色能源采购、利用低谷能源价格的智慧用能管理（例如在低谷时段蓄热、给电动汽车充电）、信贷金融服务等深度服务。第二类是分布式能源服务，包括设计和建设运行分布式光伏、天然气三联供、生物质锅炉、储能、热泵等基础服务，以及运维、运营多能互补区域热站、融资租赁、资产证券化等深度服务。第三类是节能减排服务及需求响应服务，包括改造用能设备、建设余热回收、建设监控平台、代理签订需求响应协议等基础服务，和运维、设备租赁、调控空调、电动汽车、蓄热电锅炉等柔性负荷参与容量市场、辅助服务市场、可中断负荷项目等深度服务。

综合能源服务是指将不同种类的能源服务组合在一起，即将能源销售服务、分布式能源服务、节能减排及需求响应服务等三大类组合在一起的能源服务模式。综合能源服务是在国内刚开始发展、有广阔前景的新业态，它意味着能源行业从产业链纵向延伸走向横向互联，从以产品为中心的服务模式转向以客户为中心的服务模式，成为实现国家能源革命的新兴市场力量。

能源服务的新模式

传统能源服务，多是从产业链上游向下游纵向延伸的合纵模式，而综合能源服务则是围绕客户需求提供一站式服务的连横模式。新模式相对于传统模式的变化主要体现为以下两个方面。

一是从以产品为中心的服务模式，变为以客户为中心的服务模式。传统能源服务，多是上游企业的附属业务，往往围绕上游企业的产品营销开展服务，服务模式是以产品为中心。而综合能源服务是以能源服务为主营业务，围绕客户的综合需求开展服务，服务模式是以客户为中心。为了提高客户满意度、增强客户粘性，综合能源服务企业甚至不仅仅提供能源服务，还可以针对客户使用能源背后的最终需求，考虑客户对成本、安全、舒适、便捷、速度等方面的要求，提供物业管理、垃圾处理、碳金融、智慧生活、大气治理、水处理、固废处理等相关服务。

二是从基于事物的弱互动服务模式，变为基于关系的强互动服务模式。过去纵向延伸的能源服务模式，重点在于围绕事物开展营销，与事物无关的方面不开展营销，企业与客户的互动比较有限。而横向一站式的综合能源服务，重点在于围绕关系开展营销，致力于建立、保持并稳固与客户之间紧密的、长期的互动关系，充分开展能量流、信息流、业务流的互动，吸引客户的高频次访问，赢得客户对企业的强烈认同甚至偏爱。

商业生态的新形态

综合能源服务企业在现有的商业环境中，面临着多方挑战和机遇。

（一）挑战

综合能源服务企业面临多客户类别、多专业领域、多供应链、多基础能力带来的需求、技术、生态、管理差异性大、复杂性高的挑战。一是多客户类别，例如有高耗能工业、新兴产业、公共建筑、住宅建筑、交通等领域的不同细分类别客户，而不同客户的需求差异性大；二是多专业技术领域，例如电力、燃气、供热、分布式能源、节能、需求响应、车联网、环保等专业，而不同专业领域的技术差异性大；三是多供应链，供电、供热、供气、光伏装备、生物质装备、风电装备、热泵等，而且不同供应链的商业生态差异性大；四是多基础能力，例如规划设计、施工、运行、科研、营销、融资、投资、法律等，不同基础能力的管理制度差异性大。

（二）资源

为了应对挑战，综合能源服务企业必须具备四类重点资源的所有权或者使用权。一是资质资源，包括售电、售气、售热、设计、施工等；二是多专业的技术资源，例如节能本身是技术密集型领域，需要针对不同类别的客户开发不同的专业技术，例如分布式能源和能源销售运维均需要专业技术支持；三是客户资源，服务行业的本质是让客户满意，能赢得市场竞争的企业不是以技术为导向，也不是以竞争对手为导向，而是以客户为中心，需要建立长期的客户粘性；四是一定的资本资源，例如分布式能源的投资建设运行是资本密集型，同时能源销售、节能服务等也需要一定的周转资金。

（三）商业生态圈

为了获取多种必要资源，提升为客户提供综合解决方案的能力，综合能源服务企业必须发展合作伙伴关系，建立优秀的网络连接能力，创建互利互惠的商业生态圈。企业发展伙伴关系，通常包括非竞争者之间的战略联盟关系、竞争者之间的战略联盟关系、开发新业务的合资企业、发展稳定供应商的采购商-供应商合作关系，从而有效促进规模效应、减少风险和获取资源等。与综合能源服务企业发展伙伴关系相关的企业，可以归结为A、B、C三种类型。

A类企业是能源行业的大企业，通常有较好的上游供应能力，在某个专项领域已经具备较强实力，一定程度上具备资质、技术、资本、客户、线下服务能力等资源，可能主导或者参与发展综合能源服务企业。A类企业通过发展综合能源服务，可以增强客户粘性，从而加强促进反哺上游业务发展，包括促进增加上游收入规模、减少上游收入风险等。A类企业之间存在一定的合作需求，以求快速填补业务空白，例如售电企业与地方燃气企业的合作，供热企业与分布式能源装备制造企业合作等。A类企业之间的合作具有一定的不确定性，因为双方具有业务重合、同质化竞争的可能性，通常采取战略联盟、采购商-供应商的合作方式。

B类企业是非能源行业但为大量客户提供能源相关服务的机构，有较好的客户资源，可能主导或者参与发展综合能源服务企业，但大都需要与A类企业合作。B类企业由于在资质、技术、资本等资源方面存在较多空白，难以独立提供综合服务，因此大都需要与A类企业开展合作，例如通过合资、战略联盟、采购商-供应商合作方式成立综合能源服务企业。以大型互联网平台企业为例，他们具有强大的平台流量优势和互动服务能力，对APP产品开发、大数据分析、商业模式创新积累大量经验，可以与A类能源企业以战略联盟、采购商-供应商合作方式提供强互动的综合能源服务。

C类企业是非能源行业的专业技术企业，或者能源行业小微企业，具有专业服务能力、专利技术资源等，由于缺乏资质、技术、客户等资源，很难主导发展综合能源服务企业，主要以参与为主。由于综合能源服务企业会提供一定的非能源服务，例如垃圾处理、碳交易、物业管理、建筑物维护、节水管理、智慧生活、大气治理等，以充分满足客户多元需求、增强客户粘性，因此需要与非能源行业提供专业技术服务的企业合作。另外，综合能源服务企业为了更快速填补资源空白，会与能源行业小微企业合作，例如专业节能企业、能源大数据企业等，以使用小微企业的技术资源和快速响应的服务能力。尤其对于采用开放平台型商业模式的综合能源服务企业，更将会与数量众多的C类企业合作。